Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

A. Pendahuluan.

Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekrja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi secara aktüal para pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi atau memiasililatori pelatihan dan pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang balk, etèktif dan efisien.

Salah satu fungsi manajemen surmberdaya manusia adalah training and development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja pendidikan yang bersumberdaya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Hal ini sebagal upaya untuk mempersiapkan para tenaga kerja pendidikan untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum menguasainya. Management thought yang dikernukakan Taylor, bahwa tenaga kerja membutuhkan latihan kerja yang tepat. Teori ini sangat tepat untuk rnenghindari kemungkinan terburuk dalam kemampuan dan tanggungjawab bekerja, sehingga dalam menyelesaikan tugas jabatan lebih efektif dan efIsien sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan. Dalam instansi pendidikan biasanya para tenaga kerja yang akan menduduki jabatan baru yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum mampu melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang ditempuh adalah dengan melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Dengan melalui pelatihan dan pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan, mengembangkan pekerjaannya. Dalarn kaitannya dengan tema iin, pemakalah mencoba dengan menyajiKan point-point penting yang ada kaitannya dengan pelatihan dai pengembangan sebagai berikut: Pengertian, tujuan, jenis-jenisnya, tahapan-tahapannya, tekniknya, manfaat dan kelemahannya.

.

B. Pengertian pelatihan dan pengembangan.

Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kera.(Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.

Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan,

Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.

(Gomes:2003:197) Mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya. Menurutnya istilah pelatihan sering disamakan dengan istilah pengembangan, perbedaannya kalau pelatihan langsung terkait dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang, sedangkan pengembangan tidaklah harus, pengembangan mempunyai skcope yang lebih luas dandingkan dengan pelatihan.

Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini ( current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.

Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahhan individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan(unplened change) atau perubahan yang direncanakan (planed change). (Syafaruddin:200 1:2 17).

Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adaah program- program untuk memperbaiki kernampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Sedangkan pengembangan karir adalah usaha yang diakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengernbangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja.

lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan program di dalam dan luar pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. (Sjafri :2003: 135).

.

C. Jenis pelatihan dan pengembangan

Terdapa banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut (Simamora:2006 :278) ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:

1. Pehtihan Keahlian.

Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.

2. Pelatihan Ulang.

Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet

3. Pelatihan Lintas Fungsional.

Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.

4. Pelatihan Tim.

Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.

5. Pelatihan Kreatifitas.

Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan.

Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut (Syafaruddin:2001 :217).

a. Pelatihan.

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini. Sasaran: Peningkatan kinerja jangka pendek.

Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang.

Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.

b. Pengembangan.

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang.

Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang.

Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana.

Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi.

.

D. Tahapan proses pelatihan dan pengembangan.

Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kabutuhan akan hal itu perlu dianalisis lebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian dari proses pelatihan. Menurul (Sjafri:2003:140). setelah tahap analisis kebutuhan dilakukan, maka harus melakukan beberapa tahapan berikutnya:

1. Penilaian kebutuhan pelatihan.

a. Penilaian kebtuhan perusahaan.

b. Penilaian kebutuhan tugas.

c. Penilaian kebutuhan karyawan.

2. Perumusan tujuan pelatihan.

Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan impact dan pelatihan itu sendiri.

3. Prinsip-prinsf p pelatihan.

a. partisipasi

b. pendalaman

c. relevansi

d. pengalihan

e. umpan balik

f. suasana nyaman

g. memiliki kriteria

4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan.

a. Pelatihan instruksi pekerjaan

b. Perputaran pekerjaan

c. Magang dan pelatihan

d. Kuliah dan presentasi

e. Permainan peran dan pemodelan perilaku

f. Studi kasus

g. Simulasi

h. Studi mandiri dan pembelajaran program

i. Pelatihan laboratorium

j. Pembelajaran aksi

Dalam tahapan ini menurut (Gomes:2003:204) terdapat paling kurang tiga tahapan utama dalam pelatihan dan pengembangan, yakni: penentuan kebutuhan pelatihan, desain program pelatihan, evaluasi program pelatihan.

1. Penentuan kebutuhan pelatihan (assessing training needs)

Adalah lebih sulit untuk menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan bagi para pekerja yang ada daripada mengorientasikan para pegawai yang baru. Dari satu segi kedua-duanya sama. Tujuan penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan sebanyak mungkin informasi yang relevan guna mengetahui dan atau/menentukan apakah perlu atau tidaknya pelatihan dalam organisasi tersebut.

Dalam tahapan ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan yaitu:

a). General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data mengenai kinerja dari seseorang pegawai tertentu.

b). Oversable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada hasil pengamatan terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan, dan evaluasi/penilaian kinerja, dan dengan cara meminta para pekerja untuk mengawasi sendiri hasil kerjanya sendiri.

c). Future human resources neeeds, yaitu jenis keperluan pelatihan ini tidak berkaitan dengan ketidak sesuaian kinerja, tetapi Iebih berkaitan dengan sumberdaya manusia untuk waktu yang akan datang.

2. Mendesain program pelatihan (desaigning a training program)

Sehenarnya persoalan performansi bisa disiatasi melalui perubahan dalam system feedback, seleksi atau imbalan, dan juga melalui pelatihan. Atau akan Iebih mudah dengan melakukan pemecatan terhadap pegawai selama masa percobaannya.

Jika pelatihan merupakan Solusi terbaik maka para manajer atau supervisor harus memutuskan program pelatihan yang tepat yang bagaimana yang harus dijalankan. Ada dua metode dan pririsip bagi pelatihan:

a. Metode pelatihan.

Metode peIathan yang tepat tergantung kepada tujuannya. Tujuan atau sasaran pelatihan yang berbeda akan berakibat pemakaian metode yang berheda pula.

b. Prinsip umum bagi metode pelatihan

Terlepas dari berhagai metode yang ada, apapun bentuk metode yang dipilh, metode tersebut harus rnemenuhi prinsip—prnsip seperti: 1 .Memotivasi para peserta pelatihan. 2. Memperlihatkan ketrampilan-ketrampilan. 3. Harus konsisten dangan isi pelatihan. 4.Peserta berpartisipasi aktif. 5. Memberikan kesempatan untuk perluasan ketrampilan. 6. Memberikan feedback. 7. Mendorong dari hasil pelatihan ke pekerjaan. 8. Harus efektif dari segi biaya.

3. Evaluasi efektifitas program (evaluating training program effectivenees).

Supaya efektif, pelatihan haru merupakan suatu solusi yang tepat bagi permasalahan organisasi, yakni bahwa pelatihan tersebut dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan keterampilan. Untuk meningkatkan usaha belajarnya,para pekerja harus menyadari perlunya perolheanb informasi baru atau mempelajari keterampilan-keterampilan baru, dan keinginan untuk belajar harus dipertahankan. Apa saja standar kinerja yang telah ditetapkan, sang pegawai tidak harus dikecewakan oleh pelatih yang menuntut terlalu banyak atau terlalau sedikit.

Tujuan dari tahapan ini adalah untuk menguji apakah pelatihan tersebut efektif di dalam mencapai sasaran-sasarannya yang telah ditetapkan. Ini menghendaki identifikasi dan pengembangan criteria tertentu.

a. Tipe-tipe efektifitas program pelatihan.

Program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada lima tingkatan: 1. reaction, 2. learning, 3. behaviors, 4. organizational result, 5. cost efectivity. Pertanyaan-pertanyaan pada masing-masing kriteria tersebut, seperti diuraikan dibawah ini, memungkinkan penyaringan informasi yang bisa menjelaskan seberapa efektif program pelatihan yang dilaksanakan tersebut.

Reaksi : Seberapa baik para peserta menyenangi

pelatihan?

Belajar : Seberapa jauh para peserta mempelajari fakta-

fakta, prinsip-prinsip, dan pendekatan-

pendekatan yang terdapat didalam pelatihan?

Behavior : Seberapa jauh perilaku kerja para pekerja

berubah karena pelatihan?

Hasil-hasil : Apakah peningkatan produktivitas atau

penurunan biaya telah dicapai?

Efektivitas biaya : Katakan bahawa pelatihan efektif, apakah itu

merupakan metode yang paling murah dan

menyelesaikan masalah?

1. reactions: Ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para peserta mengenai program pelatihan. Usaha untuk mendapatkan opini para peserta tentang pelatihan ini, terutama didasarkan pada beberapa alasan utama, seperti: untuk mengetahui sejauh mana para peserta merasa puas dengan program untuk maksud diadakannya bebrapa revisi atas program pelatihan, untuk menjamin agar para peserta yang lain bersikap represif untuk mengikuti program pelatihan.

2. Learning: Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah mengetahi seberapa jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, keterampilan-keterampilan yang diberikan selama pelatihan.

3. Behaviors: Perilaku dari para peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performansi mereka. Langkah ini penting karena sasaran dari pelatihan adalah untuk mengubah perilaku atau performansi para peseerta pelatihan setelah diadakan program pelatihan.

4. Organizational result: tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan.

5. Cost effectivity: ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi program pelatihan, dan apakah besarnya biaya untuk pelatihan tersebut terhitung kecil atau besar dibandingkan biaya yang timbul dari permasalah yang dialami oleh organisasi.

b. Model-model penialaian effektifitas pelatihan.

Proses evaluasi itu sendiri bisa mendorong para pegawai untuk meningkatkan produktifitasnya. Untuk mengetahui dampak dari pelatihan itu secara keseluruhan terhadap hasil atau performansi seseorang atau suatu kelompok tertentu, umumnya terdapat dua pilihan model penilaian yaitu: 1. Uncontrolled model. 2. Controlled model.

Model pertama ini bisanya tidak memakai kelompok pembanding dalam melakukan penilaian damapak pelatihan terhadap hasil dan/atau performansi kerjanya.

Sedangkan model kedua adalah model yang dalam melakukan penilaian efektivitas program pelatihan menggunakan sestem membanding yaitu membandingkan hasil dari orang atau kelompok yang tidak mengikuti pelatihan.

Menurut (Dessler:2004:217). Program pelatihan terdiri dari lima langkah:

Pertama: Langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan, menganalisa keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan perestasi.

Kedua: Merancang instruksi, untuk memutuskan, menyusun, dan menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan dan aktivitas.

Ketiga: lagkah validasi, yaitu program pelatihan dengan menyajiakn kepada beberapa orang yang bisa mewakili.

Keempat: menerapkan program itu, yaitu melatih karyawan yang ditargetkan.

Kelima: Langkah evaluasi dan tindak lanjut, dimana manejemen menilai keberhasilan atau kegagalan program ini:

Terdapat tiga tahapan yang harus tercakup dalam proses pelatihan (Simamora:2006:285) yaitu:

1. Tahapan penilaian

2. Tahapan pelatihan dan pengembangan

3. Tahapan evaluasi

.

E. Tujuan pelatihan dan pengembangan

Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja menurut (Simamora:2006:276) diaeahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuan-tujuannya sebagai berikut:

1. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan calon utama pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang efektif, progaram pelatihan dan pengembangan yang sehat sering berfaedah dalam meminimalkan masalah ini.

2. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat megaplikasikan teknologi baru secara efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya, berarti bahwa pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan haruslah dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat diintgrasikan dalam organisasi secara sukses.

3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutukan untuk menjadi ”job comotent” yaitu mencapai output dan standar mutu yang diharapkan.

4. Membantu memecahkan msalah orperasional. Para manejer harus mencapai tujuan mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan sumberdaya finansial dan sumberdaya teknologis manusia (human tecnilogical resourse), dan kelimpahan masalah keuangan, manusia dan teknologis.

5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan, dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematis. Pengembangan kemampuan promosional karyawan konsisten dengan kebijakan sumberdaya manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Dengan secara berkesinambungan mengembangkan dan mempromosikan semberdaya manusianya melalui pelatihan, manejer dapat menikmati karyawan yang berbobot, termotivasi dan memuaskan.

6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah, beberapa penyelenggara orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan mengorientasikan para karyawan baru terhadap organisasi dan bekerja secara benar.

7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manejer adalah berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan baru dipekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang menghasilkan efektifitas organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan.

.

F. Manfaat pelatihan dan pengembangan

Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan pengembangan (Simamora:2006:278) adalah:

1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.

2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang dapat diterima.

3. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.

4. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia

5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.

6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.

Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan sering dianggap sebagai penyembuh penyakit organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja menurun banyak manejer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan. Program pelatihan tidak mengobati semua masalah organisasional, meskipun tentu saja program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya program dijalankan secara benar.

.

G. Kelemahan pelatihan dan pengembangan

Beberapa kelemahan pelatih dapat menyebabkan gagalnya sebuah program peltihan. Suatu pemahaman terdahap masalah potensial ini harus dijelaskan selama pelatihan pata trainer. (Simamora:2006:282). Kelemahan-kelemahan meliputi:

1. Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua penyakit organisasional.

2. Partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian dan komitmen mereka.

3. Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan disemua kelompok, dalam semua situasi, dengan keberhasilan yang sama.

4. Kinerja partisipan tidak dievaluasi begitu kayawan telah kembali kepekerjaannya.

5. Informasi biaya-manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan tidak dikumpulkan.

6. Ketidakadaan atau kurangnya dukungan manajemen.

7. Peran utama penyelia/atasan tidak diakui.

8. Pelatihan bakal tidak akan pernah cukup kuat untuk menghasilkan perbaikan kinerja yang dapat diveifikasi.

9. Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut.

.

H. Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan

Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategor pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen. (Decenzo&Robbins:1999:230):

The most popular training and development methods used by organization can be classified as either on-the-job training. In the following pages, we will briefly introsce the better know techniques of each category.

1. Metode praktis (on the job training)

2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training)

Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut:

1. Efektivitas biaya.

2. Isi program yang dikehendaki

3. Kelayakan fasilitas-fasilitas

4. Preferensi dan kemampuan peserta

5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih

6. Prinsip-prinsip belajar

Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:

1. Rotasi jabatan

2. Latihan instruksi pekerjaan

3. Magang (apprenticeships)

4. Coaching

5. Penugasan sementara

Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah:

1. Metode studi kasus

2. Kuliah

3. Studi sendiri

4. Program computer

5. Komperensi

6. Presentasi

Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih besar.

.

I. Penutup

Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dari suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau funsi saat ini.

Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian inividu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang.

Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi terhadap sejumlah problem penurunan kualitas kinerja organisasi atau lembaga dan instansi yang disebabkan oleh penurunan kemampuan dan keusangan keahlian yang dimiliki oleh karyawan atau tenaga kerja.

Pelatihan dan pengembangan bukanlah solusi utama yang dapat menyelesaikan semua persoalan organisasi, lembaga atau sebuah instansi. Tetapi mengarah pada peningkatan kinerja para karyawan atau tenaga kerja yang baik dan benar. Dan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah untuk merubah sikap, perilaku, pengalaman dan performansi kinerja.

Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana kalangan tenaga kerja dapat memperoleh dan mempejari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang inidividu.

Pengembangan adalah penyiapan individu untuk mengemban tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.

Dalam pelatihan pengembangan terdapat tiga tahapan penting yang harus dilakukan oleh sebuah organisasi atau instansi. Pertama tahapan penilaian. Kedua tahapan pelatihan dan pengembangan. Ketiga tahapan evaluasi.

Daftar Pustaka

Alwi, Syafaruddin. (200 ). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Decenzo, D.A.( 1999). Human recources Managemen. Sixth edition. Newyork: John Wiley & Sons.lnc

Dessler, Gary. (2004). Sumber Daya Manusia, Penerjemah Eli Tanya Jakarta: PT. Indeks. Judul asli Human Resource Managemen .(2003) pretince-Hall, inc, Upper Saddle River. New Jersey

Gomes, Faustinc C. (2003). Manajemen Suber Daya Manusia. Yogyakarta: CV. Andi Offsetl

Handoko, T. Hani. (2001). Manajemen personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE

Mangkuprawira. Sjafri. (2003). Mananjemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: Ghalia Indonesia

Nawawi, Hadari (2005). Manajemen Sumber Dava Manusia: Yogyakarta: Gadjah Mada University Press

Sirnamora, Henry. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia: Yogyakarta: STIE YKPN

Read More

Cara Meningkatkan Motivasi Kerja Karyawan

Keberadaan karyawan tentunya menjadi salah satu poin penting ketika Anda menjalankan sebuah usaha. Berbagai pekerjaan operasional maupun manajerial akan terasa lebih ringan, dengan adanya dukungan dari para karyawan.

Sebagai pelaku bisnis yang didukung oleh para karyawan, sudah sepantasnya bila Anda terus membangun hubungan baik antara karyawan dan perusahaan yang Anda pimpin. Karena bagaimanapun juga, keberadaan mereka memberikan kontribusi yang cukup besar terhadap kesuksesan bisnis yang Anda bangun.

Pentingnya peran karyawan terhadap perkembangan usaha, mendorong sebagian besar pemimpin perusahaan untuk selalu memotivasi para karyawan agar bisa bekerja secara optimal. Sebab, semakin bagus performa yang diberikan para karyawan, maka semakin besar pula peluang bagi sebuah bisnis untuk mencapai kesuksesannya.

Lalu, langkah apa saja yang bisa digunakan para pemimpin untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan?
Tingkatkan motivasi kerja karyawan melalui training

Terkadang menekuni sebuah pekerjaan yang sama setiap harinya, membuat sebagian besar karyawan merasa jenuh dan bosan. Dampaknya, motivasi karyawan akan turun sehingga mereka tidak bekerja secara optimal. Karena itu untuk mengembalikan motivasi karyawan, Anda perlu mengadakan training khusus bagi para karyawan. Misalnya saja mengadakan pelatihan untuk meningkatkan ketrampilan kerja mereka, atau sekedar training untuk membangun kembali motivasi karyawan yang mulai turun.
Berikan reward bagi karyawan yang berprestasi

Tidak ada salahnya jika Anda memberikan reward khusus bagi karyawan yang berprestasi. Bisa berupa bonus atau insentif, maupun berupa hadiah kecil yang bisa mewakili ucapan terimakasih perusahaan atas prestasi para karyawan. Cara ini terbukti cukup efektif, sehingga karyawan lebih bersemangat untuk memberikan prestasi-prestasi berikutnya bagi perusahaan.
Lakukan pendekatan untuk mengoptimalkan kinerja karyawan

Sebagai pemimpin perusahaan, Anda juga perlu melakukan pendekatan pada para karyawan Anda. Bila perlu kenali kelebihan dan kekurangan yang dimiliki masing-masing dari mereka, sebab hal ini akan memudahkan Anda untuk mengevaluasi perkembangan setiap karyawan. Mana karyawan yang memiliki prestasi kerja cukup bagus, dan mana karyawan yang membutuhkan dukungan Anda untuk mencapai keberhasilan seperti rekan-rekan lainnya. Tentu dengan pendekatan tersebut, Anda dapat membantu karyawan yang kesulitan mengerjakan tugasnya untuk bisa berhasil meraih prestasi seperti karyawan lainnya.
Adakan kegiatan khusus untuk membangun kekeluargaan antara karyawan dan perusahaan.

Membangun kekeluargaan antara pihak karyawan dan pemilik usaha, menjadi langkah jitu untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan. Dengan kekeluargaan yang kuat, mereka akan ikut merasakan kepemilikan perusahaan tersebut. Sehingga loyalitasnya untuk bersama-sama membesarkan perusahaan semakin meningkat. Adakan acara pertemuan rutin setiap bulannya, yang bisa mengakrabkan semua karyawan di perusahaan Anda. Lingkungan kerja yang hangat dan akrab, akan membuat karyawan merasa nyaman dalam menjalankan pekerjaannya.

Semoga setelah membaca tips bisnis tentang cara meningkatkan motivasi kerja karyawan, Anda bisa mendapatkan inspirasi baru untuk membantu para karyawan bekerja secara optimal. Semoga bermanfaat dan salam sukses.

Read More

Faktor-faktor yang mempengaruhi perlunya Reward and Punishment

Faktor Internal

Birokrat menjadi faktor penentu selain system dan kebijakan yang telah diterbitkan. Banyak orang akan mengatakan, pada akhirnya SDM lah yang menjalankan system tersebut. Banyak Aspek dari keterpurukan birokrasi di Indonesia semuanya bermuara pada SDM. Indikasi rendahnya SDM setidaknya tercermin dari tiga hal, yakni kesejahteraan, reward (penghargaan) dan punishment (sanksi).

Sistem gaji pegawai negeri sipil (PNS) seringkali diperdebatkan karena saat ini khalayaknya mentahbiskan gaji sebagai penunjang prestasi kerjanya. Penggajian belum tegas menimbang aspek tingkat pendidikan, prestasi, produktivitas dan kedisiplinan yang dituntut organisasi.

Pada tingkat structural yang sama, pegawai dengan produktivitas tinggi dan rajin dengan PNS yang malas dan tidak produktif dipastikan akan mendapat gaji sama jika masa golongan, masa kerja dan ruang pangkat yang sama. Bahkan untuk tunjangannya pun berbeda tipis.

Pegawai di jajaran sebuah Departemen mendapat insentif, namun besarnya tidak sebanding dengan tingkat pengeluaran. Usaha meningkatkan kesejahteraan pegawai telah dilakukan pada awal tahun 2006 ini dengan memberi tunjangan umum bagi PNS yang tidak menerima tunjangan jabatan structural maupun fungsional. Dari nilai gaji yang sedemikian, dalam jangka waktu yang panjang dapat menurunkan semangat, etos kerja dan disiplin kerja terhadap pegawai yang produktif dan rajin. Budaya dan pola piker memanfaatkan setiap kesempatan melakukan tindakan yang tidak jujur, asal dilaksanakan dengan hati-hati, tidak terlalu besar dan mencolok, serta dapat dipertanggungjawabkan bersama kepada pengawas sudah menjadi hal biasa terjadi dalam urusan birokrasi saat ini.

Faktor Eksternal

Selain aspek internal di atas, kinerja birokrasi sangat dipengaruhi oleh aspek eksternal berupa lingkungan pemerintahan, dalam hal ini terkait dengan system politik yang ada. Selain itu dinamika hubungan antar negara dan kemajuan teknologi informasi. Sistem politik dan pemerintahan negeri ini sangat mempengaruhi birokrasi di dalamnya seiring berjalannya reformasi politik, berdampak pada pengelolaan pemerintahan yang mempengaruhi peran serta masyarakat dalam pembangunan termasuk pengawasan terhadap pelaksanaan fungsi-fungsi pemerintahan dan pembangunan. Untuk mendobrak kelemahan pelayanan birokrasi, harus ada kesadaran masyarakat akan hak-haknya. Pajak yang mereka bayar selama ini dapat menjadi tuntutan agar mendapat pelayanan publik yang lebih baik, lebih cepat dan lebih murah (better, faster, and cheaper)

Selanjutnya globalisasi yang mampu menembus batas geografis bangsa-bangsa di dunia melahirkan konsep pelayanan public yang good governance di tingkat internasional. Hal itu disebabkan karena menyatunya bangsa-bangsa dalam aturan organisasi dunia. Untuk itu diperlukan kecerdasan suatu pemerintahan yang mampu mengelaborasi potensinya untuk meningkatkan kemampuan birokrasi dalam merespon dan melaksanakan fungsinya dikaitkan dengan tuntutan kualitas yang semakin deras. Perkembangan teknologi informasi turut menghantarkan suatu gagasan/ide untuk diketahui dan secara cepat dan murah. Pengetahuan yang tepat terhadap harapan dan kebutuhan masyarakat pada dasarnya dapt memberikan implikasi terhadap kemauan meningkatkan kompetensi menggali potensi dan cara baru untuk meningkatkan pelayanan.

Read More

PENINGKATAN PRODUKTIVITAS SDM DALAM PENGELOLAAN SDM BERBASIS TEKNOLOGI INFORMASI

I. PENDAHULUAN
Dalam era globalisasi dunia menjadi seolah tanpa batas (boundaryless) yang ditandai dengan munculnya perdagangan bebas (free trade) antar pelaku ekonomi global. Implikasinya adalah kondisi pasar menjadi semakin kompetitif, tingginya tuntutan pelanggan khususnya berkaitan dengan kualitas produk dan ketepatan logistik, pemenuhan hak paten, faktor lingkungan, product life cycle yang kian pendek dilihat dari dimensi waktu, dan inovasi produk yang harus memiliki kecenderungan (trend) meningkat.
Globalisasi ekonomi dan sistem pasar dunia menempatkan semua negara termasuk Indonesia sebagai bagian dari sistem tersebut. Hal ini menyiratkan sebuah pesan bahwa agar dapat eksis di tengah persaingan semua negara tanpa kecuali harus meningkatkan efisiensi proses pemanfaatan sumber daya yang jumlahnya sangat terbatas guna menghasilkan produk pada taraf paling optimal. Demikian pula halnya dengan Indonesia dituntut untuk benar-benar menyiapkan dirinya dalam menghadapi kompetisi di tingkat dunia guna dapat meraih keunggulan bersaing (competitivenessadvantage).
Dalam menghadapi persaingan yang begitu bebas dan ketat itu, sudah saatnya bangsa Indonesia harus bangkit dan menyusun rencana strategi pengembangan SDM. Arah pengembangan tersebut adalah terciptanya SDM yang berkualitas dan profesional sehingga siap dan mampu bersaing di era globalisasi, khususnya untuk menghadapi era pasar bebas. Hasil akhir yang diharapkan tentunya adalah memperbaiki kondisi dan posisi Indonesia untuk dapat sejajar dengan bangsa-bangsa lain.

II. DATA DAN FAKTA
Dalam melaksanakan kebijakan Manajemen Karir tersebut, Direksi PT. TELKOM DIVRE V menganut prinsip Keadilan dan Prestasi (Equity and Merit) sehingga perusahaan menjamin bahwa lebih banyak pegawai memperoleh jalan secara terbuka dan adil untuk menduduki posisi sesuai dengan skill dan kompetensinya. Setiap pegawai dapat menentukan pilihan karirnya berdasarkan skill yang dimilikinya. Keadaan ini memacu setiap individu untuk mengembangkan potensi dirinya dengan harapan mendapatkan jenjang karir yang lebih tinggi. Sebagai konsekuensinya, perusahaan juga harus secara terbuka dan adil untuk meningkatkan karir individu yang telah berprestasi tersebut.
Permasalahan timbul setelah semakin banyak individu/karyawan PT.TELKOM yang mengembangkan potensi dirinya, baik dengan meningkatkan pendidikan formalnya maupun dengan mengikuti pelatihan-pelatihan yang sesuai dengan skill dan kompetensinya. Sementara itu, pola karir pegawai di PT. TELKOM berpijak pada hirarki piramid, dimana level bawah (staff) dengan jumlah individu terbanyak dan semakin ke atas levelnya (middle manager dan top manager) semakin sedikit jumlah individu yang dibutuhkan.
Namun pada kenyataannya, komposisi rentang kendali SDM di PT. TELKOM tersebut tidak berdasar pada band individu melainkan disesuaikan dengan struktur organisasi, yaitu pada jalur struktural, sedangkan komposisi band individu tersebut di atas meliputi jalur struktural dan jalur fungsional. Keadaan ini tidak sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh Robbin dan Coulter (1999) di atas, yaitu konsep rentang kendali menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer yang dimiliki sebuah organisasi. Jika demikian, maka ditinjau dari rentang kendali organisasi/perusahaan PT. TELKOM belumlah efektif dan efisien.
Di sisi lain komposisi jumlah SDM PT. TELKOM Divre V berdasarkan band individu tersebut mengakibatkan terjadinya penggelembungan jumlah SDM pada band individu III, IV, V, dan VI, keadaan ini tidak sesuai lagi dengan hirarki piramid yang dianut oleh PT. TELKOM Divre V Jawa Timur. Penggelembungan ini juga disebabkan karena adanya perubahan struktur organisasi dan bentuk organisasi dari Perusahaan Umum (Perum) menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) serta adanya perubahan teknologi dari manual ke komputerisasi.

III. PEMBAHASAN MASALAH
Dalam merespon dan mengantisipasi kondisi bisnis ke depan, PT.TELKOM Indonesia telah melakukan reformulasi visi perusahaan menjadi “To Become Leading Infocom Company in The Region”. Sedangkan misi perusahaan yang ditetapkan adalah “1) Memberikan layanan “One Step Infocom” dengan kualitas yang prima dan harga kompetitif. 2) Mengelola usaha melalui cara yang terbaik dengan mengoptimalkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang unggul, teknologi yang kompetitif serta bisnis partner yang sinergi”. Tercapainya visi dan misi perusahaan berkenaan dengan reposisi bisnis PT. TELKOM dimana akhirnya tergantung pada bagaimana perusahaan mampu membangun “organizational capability” untuk menjalankan strategi yang ditetapkan.
Dari sisi SDM, pembangunan “organizational capability” ini dilakukan melalui peningkatan kompetensi SDM dengan fokus pada pengembangan sikap dan perilaku serta keterampilan dan pengetahuan unggulan yang sangat diperlukan untuk pencapaian visi, misi dan strategi perusahaan. SDM PT. TELKOM diharapkan memiliki kemampuan mengantisipasi persaingan (competitive competences), kemampuan profesional yang tinggi, proaktif, adaptif, inovatif, disiplin, berintegritas tinggi, semangat pengabdian, jujur, berwawasan bisnis, dan mampu menyesuaikan diri terhadap kemajuan teknologi dan persaingan bisnis. Dengan demikian SDM di PT. TELKOM harus memiliki keunggulan kompetitif yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage).
Upayakan pengembangan SDM dilaksanakan PT. TELKOM melalui enam tahapan proses manajemen SDM, yaitu (a) Perencanaan SDM, (b) Iklim organisasi, (c) Sistem imbal jasa dan penghargaan, (d) Rekrutasi, seleksi, dan penempatan, (e) Pengembangan karir, dan (f) manajemen kinerja. Ke enam proses Manajemen SDM tersebut menyajikan strategi-strategi pengelolaan SDM dan model-model sistem pengelolaan SDM yang dijadikan model dan pedoman agar dapat memberikan kontribusi besar dalam pencapaian tujuan strategis TELKOM.
Salah satu dari keenam proses Manajemen SDM tersebut adalah proses pengembangan karir. Proses pengembangan karir merupakan hal yang sangat penting dalam menunjang kesuksesan bisnis PT. TELKOM. Pengembangan karir akan membuat perusahaan dan pegawai dapat mencapai suatu kesepakatan mengenai kompetensi, pelatihan dan pengembangan serta jenjang dan jalur karir yang sesuai untuk mencapai tujuan, baik tujuan perusahaan maupun tujuan pribadi pegawai dalam bentuk kemitraan. Pengembangan karir yang efektif akan menghasilkan suatu lingkungan yang saling mempercayai, pemberdayaan yang efektif dan komitmen terhadap visi, misi serta tujuan strategis.
Untuk mengatur pelaksanaan pengembangan karir pegawai di lingkungan PT. TELKOM Divre V Jatim yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan, maka secara operasional Direksi Perusahaan Perseroan (Persero) PT. TELKOM Indonesia Tbk menerbitkan SK. Nomor KD.21/PS180/SDM-12/98, tanggal 11 September 1998 tentang Pola Karir Pegawai.
Dokumen Pola Karir Pegawai terdiri atas 86 pasal tentang aturan pengembangan pola karir pegawai di lingkungan PT. TELKOM. Dalam pasal 63 ayat 1 disebutkan tentang mekanisme promosi dan kenaikan tingkat (grade) yang dilaksanakan secara transparan melalui dukungan sistem informasi manajemen SDM yang efektif. Pada ayat 2 disebutkan bahwa jenjang karir maksimum pegawai pada tingkat spesialis/manajerial yang ditetapkan berdasarkan tingkat pendidikan, dan ayat 3 tentang penunjukan pegawai yang dinilai mempunyai potensi tinggi untuk memangku suatu jabatan.
Dalam melaksanakan kebijakan Manajemen Karir tersebut, Direksi PT. TELKOM DIVRE V menganut prinsip Keadilan dan Prestasi (Equity and Merit) sehingga perusahaan menjamin bahwa lebih banyak pegawai memperoleh jalan secara terbuka dan adil untuk menduduki posisi sesuai dengan skill dan kompetensinya. Setiap pegawai dapat menentukan pilihan karirnya berdasarkan skill yang dimilikinya. Keadaan ini memacu setiap individu untuk mengembangkan potensi dirinya dengan harapan mendapatkan jenjang karir yang lebih tinggi. Sebagai konsekuensinya, perusahaan juga harus secara terbuka dan adil untuk meningkatkan karir individu yang telah berprestasi tersebut.
Proses lainnya, misalnya seleksi dan penempatan, evaluasi pekerjaan, imbal jasa dan pengelolaan kinerja mempunyai dampak dan kontribusi terhadap pengembangan karir. Hal yang penting diperhatikan adalah pengembangan karir yang efektif merupakan suatu proses yang hidup dan suatu proses yang berkembang dan berubah mengikuti organisasi yang semakin fleksibel. Pengembangan karir bukanlah sesuatu yang statis dan tetap, dan oleh karena itu harus dikaji secara kontinyu dan dikembangkan terus-menerus.
PT. TELKOM mencanangkan pengelolaan Karir Pegawai berbasis kompetensi, yang dikembangkan berdasarkan kemitraan partisipatif antara pegawai, manajer lini dan perusahaan yang dilakukan dengan pendekatan :
a. Pegawai merencanakan karir yang hendak dicapainya pada masa yang akan datang dengan diikuti pengembangan kompetensi sesuai dengan persyaratan jabatan/pekerjaan (job requirement) yang hendak dicapainya.
b. Manajer lini berperan dalam membimbing, mengarahkan dan membina pegawai dalam mengembangkan kompetensinya sehingga mampu menjadi kader yang professional.
c. Perusahaan berperan dalam menyediakan fasilitas pengembangan kompetensi dan karir pegawai sesuai prinsip-prinsip manajemen SDM, seperti (1) persyaratan jabatan/pekerjaan (job requirement), (2) jenjang dan jalur karir, (3) pengembangan kompetensi pegawai, (4) pengelolaan kinerja pegawai, (5) konseling pengembangan karir, (6) assessment dan evaluasi, dan (7) sistem informasi manajemen SDM (HRMIS).

IV. KESIMPULAN DAN SARAN
Dalam menghadapi persaingan di era globalisasi tersebut strategi yang perlu ditempuh oleh akademisi dan pelaku bisnis ialah pengembangan SDM. Arah pengembangan SDM tersebut ialah terciptanya SDM yang berkualitas dan profesional sehingga mampu bersaing dalam menghadapi era pasar bebas. Berkait dengan itu, dalam rangka melayani transformasi yang begitu cepat dan akurat guna memenuhi tuntutan akan kebutuhan informasi sains, teknologi, ekonomi, dan bisnis, maka PT. Telekomunikasi sebagai BUMN yang strategis mengakses tuntutan tersebut untuk memenuhi kepuasan layanan para pelanggannya.
Dengan demikian, SDM PT. Telkom diharapkan memiliki kemampuan mengantisipasi persaingan (competitive competencies), kemampuan profesional yang tinggi, proaktif, adaptif, inovatif, disiplin, berintegrasi tinggi, jujur, berwawasan bisnis, dan mampu menyesuaikan diri terhadap kemajuan sains,teknologi, dan persaingan bisnis.

Read More

Metode Pelatihan Sumber Daya Manusia

1) Metode praktis.

Teknik-teknik “on the job trainning” merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan yang baru dengan supervisi langsung, seorang “pelatih” yang berpengalaman. Berbagai macam teknik ini yang biasa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:

a) Rotasi jabatan merupakan latihan dengan memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.

b) Latihan instruksi pekerjaan merupakan latihan dengan memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan sekarang.

c) Magang merupakan latihan dengan memberikan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang telah berpengalaman.
Pendekatan itu dapat dikombinasikan dengan latihan “off job trainning”. Hampir semua karyawan pengrajin (care off), seperti tukang kayu dan ahli pipa atau tukang ledeng, dilatih dengan program-program magang formal. Aksestensi dan internship adalah bentuk lain program magang.

d) Pengarahan merupakan latihan dengan penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sehingga bawahan serupa dengan hubungan kotor-mahasiswa.

e) Penugasan sementara merupakan latihan dengan memberikan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan


2) Metode simulasi.

Dengan metode ini karyawan peserta latihan representasi tiruan (artificial). Suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Diantara metode-metode simulasi yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut:

a) Metode Studi Kasus. Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus.Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode kasus, karyawan dapat mengembangkan ketrampilan pengambilan keputusan.

b) Permainan Rotasi Jabatan. Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta latihan) untuk memainkan berbagai peranan yang berbeda. Peserta ditugaskan untuk individu tertentu yang digambarkan dalam suatu periode dan diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. Dalam hal ini tidak ada masalah yang mengatur pembicaraan dan perilaku. Efektifitas metode ini sangat bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan peranan (sedapat mungkin sesuai dengan realitas) yang ditugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangkan ketrampilan, ketrampilan antar pribadi (interpersonal skill).

c) Permainan Bisnis. Bussiness (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang komplek biasanya dilakukan dengan bantuan komputer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan yang diperlukan. Permaianan di sistem dengan aturan-aturan tentunya yang diperoleh dari teori ekonomi atau dari study operasi-operasi bisnis atau industri secara terperinci. Para peserta memainkan “game” dengan memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran penjualan, siapa yang akan ditarik dan sebagainya. Tujuannya adalah untuk melatih parakaryawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan.

d) Ruang Pelatihan. Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi menggunakan vestibule trainning. Bentuk latihan ini bukan dilaksanakan oleh atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area yang terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.

e) Latihan Laboratorium. Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Salah satu bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas dimana peserta belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang.

f) Program-program pengembangan eksekutif. Program-program ini biasanya diselenggarakan di Universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan ; atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.

Read More